企业和高管人员间的最主要的关联——配对

创作者：水宁

自然环境剧变之际、困境恢复以后、业务转型之际……这种全过程基本都是一个公司发展所必经之路的时期，如果一个公司有长远的发展目光，那在这种场景下，公司的领导者就必须要有管理人员中间的愿景、价值观念相匹配的观念，唯有如此，才可以有利于公司的迭代更新同创，有利于高管团队再次凝神聚力。

曾是全国知名发售生物医药科技公司Henlius公司人事部负责人，黄心茗女士在公司的不同阶段都参加了管理人员与企业经营理念慢慢磨合拼相匹配的全过程，并带领Henlius实现了从初创期到蜕变的质的飞跃，逐渐探索出了根据公司发展生命周期高层管理团队水平迭代更新人才管理体系，为企业的进一步发展提供了一套可持续的发展战略。在黄心茗女性搭建的人才管理体系中：在公司的初创期，偏重于的孤军奋战能力，其实就是以自己的业务能力为核心；公司到迅速发展环节，管理层则需具有团队协作和企业变革能力；在公司的稳定扩张型，就需要对焦平台搭建和战略层面的领导能力。。这层层推进的公司发展与优秀人才配对高管人才管理机制很大的拯救了复宏汉霖在五年时间从200余名发展成了好几千人的团队环节中领导能力缺乏的难题。

在生物药企业创业环节，黄心茗觉得，关键发力点在研发项目的管理方面，公司员工一般是创始人的“跟随者”，营销团队主要来自创始人的朋友、同学们或是认识的人，这时候，企业规模小，运营模式单一，机制和管理体系并没有或是不健全，企业的重要管理决策来自创始人的“一言堂”，针对管理者的水平，更为偏重于本人的业务能力，产品项目的落实度是唯一的考核标准。

由于企业业务的逐渐扩张，企业进入了高速发展的环节，这时候，企业规模极速扩大，新的业务单位在不断增长，从研发到生产到销售，工作人员快速增加，各学科单位也在不断地深化推进，黄心茗觉得，在此阶段，靠自身的能力，不能满足公司迅速增加的需要，必须有技术专业的管理团队，用全面的公司流程和制度管理方法来标准公司，这时添加公司管理人员一定要可以独挡一面，会带团队，朋友可以制订快速响应的操作流程和体制，来面对变化莫测的组织与项目需求。

对已经进入产品商业化时期的生物医药公司，在自然环境的推动下将进入较为稳定的扩展环节，黄心茗的专业人才战略体系觉得：这时公司业务版块早已构建完善，工作人员增速逐渐变缓，企业需要拥有更长久的战略发展规划，更有效的业务流程产出率和组织协调能力，更精准的产品管线方位，来达到企业的总体意义的不断提高，从“管理方法”中提升价值慢慢演变成从“系统软件”中提升价值，从“人”治到“流程制度”治到“文化艺术”来处理推动企业的发展。。该环节对于企业高管层规定不单单是团队管理者，不可以单从本业务领域做决策和管理方法，需有发展战略的高度和公司领导者的角度，是每个业务领域的平台搭建者，同时又是人文价值内推动者，携手共建企业的核心的价值观。 黄心茗根据自身所属公司的差异发展过程，建立了，创建不一样的管理人员能力素质模型，去满足发展趋势不同阶段的企业人才需求。与此同时建立领导能力考核鉴定和发展中心和人才盘点管理体系，来高效地评定教育培养管理人员，搞好人才队伍建设，动态性地满足企业发展需要。

“事实上，组织策略是一个公司人力资源工作团队全部高管团队不可推卸的责任之一，并没有组织策略专业指导，企业在实施相关的工作很会陷入到微乎其微、一地鸡毛、三天打鱼两天晒网。”黄心茗女性那样表述自身从事的职业。伴随着生物制药企业在中国迅猛发展，人力资源也逐渐探寻出更多一个新的工具管理体系运用到不一样的发展阶段的医药企业中。或许在愈来愈专业与经验丰富的人力资源从业人员的大力支持下，生物制药行业再次敢为人先，以此来实现不断式、跳跃性的高速发展。

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