首钢基金参与CAN 年初第一课：宁高宁企业发展战略共享

冬尽春归。２０２３年是我国经济发展启稳恢复的关键之年，各个领域已经拾起提高自信心与提高节奏感。经过三年磨炼，应对一个新的局势，很多企业还在从更加深入层面上思考未来的发展理念。

发展战略怎么获得？发展战略应该怎么做？战略规划实行分清是非？……对于一系列重要问题，参与ＣＡＮＰＬＵＳ的年初第一课邀请到全国政协常委、中国中化集团原老总、党委书记宁高宁，为学员们产生“全方位战略思考和执行的模式创新”的主旨演讲。做为以前掌管过华润万家、中粮集团、中化集团、中国化工四家全球５００强企业的风云人物，宁高宁在中央企业纵横驰骋３５年，拥有丰富的管理方法社会经验。在他看来，发展战略始于人的价值观、人生价值观、生活习惯和判断。发展战略的关键在于方位感，战略规划实行的关键在于精英团队和人。下列就是我们搜集的课堂教学话题讨论，希望对大家也有所帮助。

发展战略和执行是企业中始终遭遇的一个问题，今日我尝试分享一个非常简单的回答。它不一定对，但我希望能给你带来一个新的思索方位。

＃０１发展战略与人

所有人都在讲发展战略，但什么才是发展战略？我们如何界定发展战略？教材、创投圈、公司的回答都不一样。改革是一个管理体系，存在我们自己的机构里。发展战略的关键在于方位感。

上边这张图片更好地展现出战略规划人之间的关系。它最初要在华润万家时提出的，体现了一个人体阴阳、正反面、新天地相互之间交织的关联。从战略本身而言，发展战略始于人的价值观、人生价值观、生活习惯和判断。仅有先将这一点捋清楚，大家才会知道企业的愿景是啥。

价值观念所带来的并不是技术难点，反而是思想问题。在此基础上，大家才会有所谓经营计划和发展战略。实际如何定位？主要取决于方式（长期性ＶＳ短期内），经营规模ＶＳ品质，风险性收益，领域、区域设置等。拥有发展战略之后，大家继续做资源分配，把钱投在市场和规模上。

从企业经营来说，主要包括组织架构、管理方案、竞争能力、经营效益。当这个东西被点评后，大家再次回到上面问题：大家是否有达到人生理想？因此从人生目标、价值观念到战略执行、评估结果，它们都是浑然一体、周而复始的。

＃０２　发展战略十步法

发展战略十步法有一套制订总体发展战略的一种手段。我们可以从企业战略目标、使命和愿景考虑，依据市场情况、竞争者、目标客户和自身的能力的变化规律不断优化，立足于资源优势，目的性选用一整套可视化工具和途径，并依据战略推进成效及时思考调节、周而复始、系统。

应用发展战略十步法，能把一个企业自小干大，从坏搞好。它不会造成比较好的发展战略，可是能够避免做出最傻的错误和违反常规问题项目投资。最主要的是，在这过程中，团队中的每个人得到了提升，加深了对领域、发展战略、发展趋向及经营模式的认知。

战略规划实行是一个有机化学的总体，但实际上我们把他们分开考虑到。实施的可行性分析和概率，形成了战略一部分。相反，实行本身就是对战略调整和改进。我还在就职中化集团期内，初次建立了创新和战略规划部、发展战略执行部，后面一种主要负责跟踪战略实行，并且从实行的过程当中提取信息提升发展战略。

＃０３　６Ｓ企业管理机制

６Ｓ管理模式最开始始于华润万家，这是紧紧围绕“企业战略”运作的一套完备的创新管理方式，致力于能够更好地制定战略，促进“价值增值”，主要包括下面六个管理体系：

１．　发展战略模块管理模式（ＢＵ、业务部）

２．　全方位预算体系（剖析业务流程、销售市场）

３．　管理报告管理体系（本期、主营业务、真正）

４．　内部控制审计管理体系（内部运营企业合规管理）

５．　业绩考核管理体系（榜样、销售市场、历史时间）

６．　职业经理人考核机制（精英团队、自主创新、发展潜力）

“发展战略模块管理模式”最开始被称之为“发展战略编号”——当初华润万家对１００好几个中小型利润中心开展编号，每一个发展战略模块都有各自的模块发展战略、战略体系，模块评估和模块战略管理权限。接着又渐渐地建立了实行管理体系、预算体系、评价指标体系、财务审计机制和职业经理人考核机制等，从而形成一个总体的管理模式。

发展战略有一个自然环境假定是，精英团队具有执行能力。可是，大部分时候，我们不难发现一旦发展战略产生调节，团队执行力难以适应创新战略。一个普遍的争论是：发展战略关键或是实行关键？领导干部关键或是实施者关键？

我觉得，团队执行力更为重要。就算你有一个相对准确的战略目标，但它也要一个极强的精英团队去行动执行落实。相反讲，没有十全十美发展战略，每一个发展战略都有缺陷。发展战略的正确性，便是在实施的过程中被精英团队持续意见反馈、提升、调整能够实现的。

战略运行者到底是谁？是一线精英团队或是管理层？一线精英团队的缺点是，因为看近，因此欠缺宏观经济远大的角度。可是，来源于高层发展战略可能会在实施的过程中产生折扣优惠，落实不下来。华润万家做法就是选用６Ｓ管理模式，让执行团队对策略开展积极的影响、调整和反馈。

发展战略能不能充分体现立即、简约、精确、沟通交流，这也是组织管理体系问题。

＃０４　五步组成论

“五步组成论”是系统思维下公司管理的基本逻辑性，融合了战略规划实行，这是将企业战略落地的实施路径，也是将发展战略、会计、人力资源管理、网络营销、成本管理会计等控制模块融为一体以实现调整、周而复始的行得通方式。华润万家当时都是按照这五大流程来经营企业的，后来中粮集团和中化集团，都在正常使用和优化这一管理体系。

第一步，选职业经理人。这主要是由公司的所有权性质，企业所有者的价值取向，公司的管理体制，股东会构造，公司的战略目标，公司的用人理念和用工方式等因素确定。这一步错了，后来就都是不便。

第二步，搭建团队。这里边又包括精英团队、公司企业文化、评价指标体系、激励制度、领导能力、机构、总体目标协作、架构设计等相关信息。

第三步，发展战略规划。并没有前二步，发展战略也不行。人始终是第一位的，因此选好职业经理人，搭建团队永远都是发展战略规划的前提条件。真正意义上的发展战略代表着，我们要有灵敏的前瞻目光，在一个适度的时间段点，寻找转型发展的方式和投资产业的好机会。这确实很考验人。

第四步，产生竞争能力。这里面包含了本身核心能力、竞争优势、市场占有率、增长率、使用寿命。公司是挑选多元化战略，或是专业化经营？走成本领先的道路，或是走多元化途径？能否造成战略好商品？知名品牌是不是对顾客具备抗拉力？这些都是核心竞争力的组成要素。

第五步，价值增值和业绩考核。普遍繁杂的评价指标体系和视角，常让企业应对极大、各个方面的工作压力。从投资者到公司股东、金融机构、群众、社会发展、政府部门、职工、股市，所有人都要点评你们有没有创造财富。那这一步走不好，公司就需要退到第一步，再次拆换ＣＥＯ。

＃０５　创业者需有“人感”

战略规划实行的关键在于精英团队和人。创业者要有“人感”，并没有“人感”是不可能有领导力的。

所谓“人感”是指，对人会有没有觉得。我们可以通过对人性基本上了解，对一个人的基本上需求、性情、水平、特性、亲身经历进行观察与分析，很快就得出一个判定标准。你会知道这一男人做哪些适宜，不能干什么，或是大家需要哪些人，企业组织里怎么才能培育出这种人。每个人都有自己的性情、设计风格、管理方法和方法，最终会产生对应的文化与“人感”作为支撑一个组织。回放以往几十年的亲身经历，我越发觉得这应该是公司里最重要，也是最关键的事儿，因为他并不是根据一天的时间就可培养的。

华润万家最开始探讨所需要的人才画像时列出１２种情况，包含六个硬标准，六个软标准。所说的硬标准包含年纪、文凭、人体、家中、亲身经历等。所谓软标准包含精英团队、学习培训、热情、自主创新等。我们可以通过这种层面去评判某些人，７０％是正确的。中粮集团和中化集团之后都构成了与众不同的评价指标体系与标准。

我自我总结了１０种情况，这肯定没法百分之百清晰地评定和归纳一个人，但我往日经历和经验中觉得相对性极为重要的一些素养，各是：激情四射，发展战略展望，学习与思考，尊重人性，激活团队，系统思考，技术专业自主创新，管理决策担任，崇高心地善良，销售业绩发展潜力。

大家要求企业里面的人需有责任感，方位感与人感。大家完全可以抓管理体系或是抓点评、报告、会计、指标值，可是，捉人始终是第一位的。

人都是战略规划实行里最主要的阶段，我将职业经理人分成以下几类：

一类是职位性领导干部，她们有一定支配权，但没领导能力，在实施里没人追随与支持。

一类是组织纪律性领导干部，她们非常严格，敌人下事业有组织纪律性的需求，像看门一样，做的很好，可是企业不可能有很大发展，也不会有创新。

一类是改进性领导干部，她们会让企业做制度设计和产业性的提升，这种领导干部早已非常不错。

但只有下边两大类领导干部，才能对公司真真正正有效。

一类是战略性的领导干部，他会把企业战略提高到更高层级，在经营规模、赢利、技术性、发展态势或是产业链上创造财富。

最大层级的是组织管理式领导干部，她们不但能制定决策，还可以促进机构持续向前走，变成一个效能型、技术创新或可持续的机构。这种结构会从优秀到卓越。

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