中日公司合作样本：美的日本的独立与借势

　　不仅有一批强悍的自主品牌，又有一批忠实的购买人群，日本做为全球家电品牌的“雷区”，包含德系、原宿风、美系众多知名品牌，都曾有憾退避三舍，而我国唯一一家公司——海尔智家却打破这一“雷区线”。

　　从商品导出到资产、知名品牌輸出，再到管理机制輸出，从独立到借势，海尔智家走出了一条中国公司独立经济全球化经营的取得成功途径和样本。

　　进到21个世纪至今，中国公司经济全球化持续加速。尤其是在日本这一家用电器生产制造及信息科技大国，不可多得的中国公司在日本的体现有目共睹。

　　2021年6月，我国驻日本大阪总领馆薛剑就任后，积极开展推动中日民俗文化沟通交流，为了更好地提高中日相互之间掌握，以“了解我国”系列活动与在日本的中方公司实现了讨论。

　　海尔智家日本地区CEO杜镜国及其一样来源于山东省的日本软脑集团公司创办人宋文洲，做为俩家公司的应邀意味着，与薛剑总领馆开展了深入交流。

　　海尔智家日本地区CEO杜镜国应邀拜会我国驻日本大阪总领馆，就海尔智家在日本二十年发展史、跨文化交际结合等层面话题开展深层次而紧密的互动。

　　（左为海尔智家日本地区CEO杜镜国，右为我国驻日本大阪总领馆薛剑）

　　中国公司与日本公司的“竞合”

　　竞合三洋，借“车风”开启日本销售市场，是海尔智家在日本不断扩大的主要方式。

　　将時间表针拨返回2002年，海尔智家逐渐进到日本销售市场。那时候日本家电商城市场竞争非常严苛，全世界十大家电品牌，日本占有七个。先前，三星、LG等知名品牌都进到过日本销售市场，但皆以挫败结束。海尔智家能完成吗？

　　当经济全球化的浪潮绵绵不绝，海尔智家合理布局世界高档，日原是最终落址的地区，也是海尔智家“踏入去”的一个标示。“进到日本销售市场的最高的特性，便是那时候和三洋创建了‘竞合’关联。”海尔智家日本地区CEO杜镜国说，2002年1月份创立三洋美的合资企业，他做为美的方的意味着，此后逐渐参加运营日本销售市场，迄今已整整的20多年。

　　这类协作的最高的益处便是：海尔智家在日本获得了三洋很多年创建起來的全方面的方式关联。“假如美的自身从零开始做起，沒有5年時间，沒有很多的资金投入，毫无疑问创建不起來。方式开启以后，美的只必须导进有竞争能力的商品。”杜镜国说。

　　那时，日本三洋也期待发展我国市场，彼此相互之间要求，一拍即合，达到了共享资源合作关系，并不是商品和技术性的协作，反而是开拓性地开展“销售市场互换”，此类“竞合”关联和合作方式也取得了日本经济发展产业省充分肯定。

　　此后，彼此“竞合”又历经“合资企业”的第二阶段，深层次融合三洋冰箱，十年财政赤字的产业链于2008年一年完成实现盈利;进到第三阶段，2011年前后左右，海尔智家企业兼并三洋白电，包含电冰箱和全自动洗衣机（包括商业全自动洗衣机）。企业并购后海尔智家产生了一个完全的亚洲地区地区的经营管理体系：2个研发中心，4个加工厂，6个国家市场，尤其是拿到了三洋在东南亚地区运营了30很多年的关键聚集点。

　　“凿壁借光”，双品牌策略完成攻防异位症

　　2003年，在全世界土地价格最大的银座，海尔智家塑造起广告牌子，这也是中国公司在日本销售市场塑造的第一块广告牌子。那时候新闻媒体汇报，说家电业“狼来了的故事”。殊不知让她们意想不到的是，“狼确实来啦”，20年之后攻防异位症。

　　做为我国家电品牌国外扩展的先峰，海尔智家素来具备很强的知名品牌自信心，坚持不懈走民族品牌全球化的一条途径，因而海尔智家在全世界全部销售市场，最初全是应用Haier知名品牌。

　　2002年海尔智家在日本销售总额是14亿日元，现在已经是620亿日元，盈利也是提高了900倍。在往年的日本传统式市场销售高峰期“美好生活”期内，海尔智家在日本双知名品牌市场份额不断第一，单海尔品牌完成了78%的提高。

　　根据企业兼并三洋洗衣机的子知名品牌，海尔智家在日本新创立AQUA知名品牌来处理这个问题。根据这类“凿壁借光”的方法，海尔智家在新开设AQUA知名品牌以后，将其精准定位双知名品牌之中的大品牌，用更快速率健全产品线和体制。

　　到今日，美的与AQUA双知名品牌在日本持续超过，硕果累累：中大中型电冰箱、冷藏柜市场占有率位列领域Top1，超出康佳、三菱等劲敌;日本美好生活季市场占有率31%，占领领域Top1;更在物联网技术小区洗领域占有达到70%以上的市场占有率，完成领域肯定推动。

　　从知名品牌輸出到管理机制輸出

　　根据从商品导出到资本输出、知名品牌輸出，海尔智家在日本根据并购完成迅速扩展的本质压根支撑点或是文化融合的取得成功。企业兼并三洋新项目时，张瑞敏就曾告知新项目组员：国外企业兼并最顺利的要素，并并不是掏钱买出来一个公司，买下非常简单，企业兼并的取得成功还并不是取得成功，重要還是取决于文化融合。文化融合可以取得成功，被企业兼并的公司就能发展趋势起來。

　　海尔智家在日本文化融合的取得成功，并不是把企业兼并公司的职工削掉或是排挤掉，反而是要用最高的工作能力把他人融合回来，变成自身的一部分。这也恰好是张瑞敏开创的“人单合一”核心理念的条件下实现的改革创新。

　　推动“人单合一”的创新成果，在日本那片土地资源根深蒂固，知易行难。杜镜国追忆，2009年，人单合一落地式日本的第三年，美的日本营销公司要和7个市场销售职工签一份“人单合一契约”。承诺职工达到目标会出现奖赏，但也是有考核制度。結果在第一轮签定的情况下，仅有四个人签订，别的三人不签。大半年以后，业绩暴涨，签订职工收益暴增，这三个人便增加申请办理规定签订。

　　海尔智家在日本取得成功立足于，不仅是一家公司的提升，更象征了我国家电业迈向了全世界主阵地。

　　“海尔智家做为一个中国的大型企业，一个民族品牌，来到今日，在中国不易，在国际性上更不易。”薛剑总领馆觉得，尤其是来到日本这一高档销售市场，的确是挺大的挑戰，遭受了各种的难点，可是也走得十分取得成功。海尔智家日本发展趋势之途可以做为国内在日公司发展的样本，海尔智家日本20年的工作经验和发展模式非常值得许多中国公司参照，可转换为更广泛的社会经验，以推动中国公司在境外得到很大的未来发展室内空间。

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